Alles, was Sie über das Berichtswesen wissen müssen

Das Reporting zählt zu den wichtigsten Werkzeugen für Management und Controlling. Richtig aufgesetzt, erzeugt es eine Transparenz, die eine effektive Unternehmenssteuerung überhaupt erst möglich macht. Die Frage ist: Was zeichnet gutes Reporting aus? Und welche Rolle spielt in diesem Kontext das Thema Business Intelligence (BI)?

Zum Begriff des betrieblichen Reportings (Berichtswesens) hat fast jeder eine grobe Vorstellung. Die meisten stellen sich darunter verschiedene papier- oder IT-gestützte Management-Berichte und Analysen vor, in denen unterschiedlichste Informationen in Form von Tabellen, Diagrammen und Kommentaren dargestellt werden.

Nimmt man gängige Definitionen des Reportings näher unter die Lupe, finden sich unterschiedlich weite Begriffserklärungen:

• Die Autoren des Gabler-Wirtschaftslexikons verstehen darunter alle systematisch erstellten, entscheidungs- und führungsrelevanten Informationen in schriftlicher oder elektronischer Form für interne und externe Adressaten.

• Eine weitreichende Definition liefert Hans Blom. Er versteht unter betrieblichem Berichtswesen „alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens (…) zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt“. [Blom, H. 1975. Informationswesen, Organisation. In Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. E. Grochla und W. Wittmann, Bd. 2, 4. Aufl., 1924–1930. Stuttgart: Poeschel, S. 1924ff.]

• Wie Blom bezieht auch Professor Thomas Reichmann (Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des CIC) den Informationsversorgungsprozess als wichtigen Bestandteil des Reportings mit ein. [Reichmann, T., M. Kißler, und U. Baumöl. 2017. Controlling mit Kennzahlen – Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 9. Aufl. München: Vahlen, S. 12]

• Der Controlling-Pionier Péter Horváth definiert den Begriff hingegen wesentlich kürzer. Als Teil des betrieblichen Berichtswesens umfasst das Management-Reporting demnach die Phasen der Informationsbereitstellung und -übermittlung sowie die Informationsnutzung, nicht aber die Phasen der Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung und -erzeugung. [Horváth, P. 2008. Grundlagen des Management-Reportings. In Management-Reporting – Grundlagen, Praxis und Perspektiven, Hrsg. P. Horváht, R. Gleich und U. Michel, 15–42. München: Haufe, S18ff.]

Die Dimensionen der Reporting-Definition lassen sich eingrenzen nach

• dem Empfängerkreis der Informationen,
• dem inhaltlichen Umfang der Information und
• dem Prozess der Informationsversorgung.

Aus unserer Sicht ist auch der frühe Informationsprozess nicht vom Berichtswesen zu trennen. Gerade die Informationsbedarfsermittlung sowie die Beschaffung der Quelldaten sind wichtig für das Reporting. Zudem stellt die Aufbereitung und Verwaltung der Quelldaten eine besondere Aufgabe für das Reporting dar. Mit dem Aufbau eines Data Warehouses im BI-gestützten Controlling entsteht eine Informationsebene, die im Sinne eines Single Point of Truth zur Verbesserung der Entscheidungsqualität des Managements beiträgt.

Vor diesem Hintergrund lautet unsere Reporting-Definition wie folgt: 

Unter dem betrieblichen Reporting versteht der Autor dieses Blogbeitrages im weitesten Sinne ist die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung, -bereitstellung, -nutzung und -analyse aller steuerungs- und entscheidungsrelevanten Informationen des Betriebs und seiner Umwelt für externe und interne Adressaten des Unternehmens in Form von Berichten zu verstehen. Diese werden idealerweise adressatengerecht gebündelt in einem Reporting-System aufbereitet.

Das Reporting ist in einer Organisation niemals isoliert zu betrachten. Eng damit verknüpft ist die Planung im Unternehmen.

Planung und Reporting sind für das Management und das Controlling unerlässliche Instrumente. Sie helfen, die dynamischen Änderungen im Wirtschaftsumfeld sowie im Unternehmen zu erkennen und den Kurs der Unternehmung erfolgreich abzustimmen. Das Controlling unterstützt das Management bei seinen Führungsaufgaben, indem es hilft, Transparenz über das Unternehmen und seine Umwelt zu schaffen. Diese benötigt das Management, um

• Unternehmensziele zu definieren,
• Rahmenbedingungen zu schaffen,
• Entscheidungen zu treffen und
• deren Umsetzung zu initiieren.

Wichtige Teilaufgaben des Controllings sind hierbei die Planung und das Reporting zur Erfolgskontrolle.

Die Planung hilft bei der Ausrichtung an vorher gesetzten Zielen und Maßstäben, die im Rahmen eines Planungsprozesses erarbeitet werden. Sie zeigt bereits im Vorfeld Gestaltungsspielräume auf und hilft später bei einer Kursänderung, die aufgrund von Abweichungen notwendig geworden ist.

Das Reporting soll transparent das Unternehmensgeschehen widerspiegeln und den Zielerreichungsgrad sowie deren Abweichungen aufzeigen. Es ist somit unerlässlich für die Steuerung des Unternehmens.

Planungs- und Reporting-Funktionen sind im Kontext des Management-Regelkreises zu betrachten. Dieser stellt die Funktionen der Führung dar, die vom Controlling unterstützt werden:

Ausgehend von den Visionen und Zielen der Unternehmung erfolgt die Planung des unternehmerischen Handelns. Hierbei geht es darum, Entscheidungen zur Gestaltung der betrieblichen Zukunft zu treffen und durch geeignete Maßnahmen zu realisieren.

Mit Hilfe des Reportings lassen sich Zustände und Entwicklungen überwachen und analysieren. Dies ermöglicht es den Entscheidungsträgern, Rückkopplungsprozesse zur Korrektur von Zielvorgaben, Plänen, Entscheidungen und Maßnahmen anzustoßen. Basis dieser Management-Regelkreisfunktionen sind der Austausch von Informationen sowie die Kommunikation und Koordination untereinander, die insbesondere durch das Controlling unterstützt werden.

Strategische, taktische und operative Aufgaben müssen miteinander verzahnt werden – oft konzern- und weltweit. Dynamische Marktveränderungen, Unternehmensumstrukturierungen und kürzere Produktzyklen erfordern es, entscheidungsrelevante Informationen immer wieder neu zusammenzustellen. Dennoch sollten die Transparenz und die Genauigkeit der Informationen nicht leiden; sie müssen vielmehr anwendergerecht zur Verfügung gestellt werden.

Ziel des Reportings ist, Berichtsempfängern möglichst schnell aktuelle, korrekte und relevante Informationen (Informationsfunktion) für die anstehenden Entscheidungen und Steuerungsfragen (Steuerungsfunktion) zu liefern. Hierbei unterstützt das Reporting das Management in jeder Führungsebene des Unternehmens (Führungsfunktion). Es hilft den Verantwortlichen, die aktuelle Situation sowie die Zielerreichung besser einzuschätzen (Kontroll- und Analysefunktion) und zukünftige Situationen zu antizipieren (Prognosevorbereitungsfunktion).

Im Zusammenspiel der Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen hilft das Reporting bei der Kommunikation sowie der Koordination ihrer Aufgaben (Kommunikation- und Koordinationsfunktion). Es gibt Anregungen für die Ausgestaltung des Unternehmens und motiviert zu wirtschaftlichen Handlungen (Innovations- und Motivationsfunktion), ggf. unterstützt durch Anreizsysteme (Anreizfunktion).

Das Reporting soll dabei im Idealfall folgende Grundfragen beantworten:

• Warum soll berichtet werden? (Berichtszweck, Nutzen)
• Was soll berichtet werden? (Inhalt, Detaillierungsgrad)
• Wie soll berichtet werden? (Gestaltung, Medium)
• Wer soll für wen berichten? (Ersteller und Empfänger)
• Wann und wo soll berichtet werden? (Zyklus der Berichte und Ort der Präsentation)

Berichte dienen als Informationsgrundlage für die Steuerung des Unternehmens. Im Wesentlichen geht es darum, betrieblich relevante Sachverhalte zu dokumentieren und Entscheider darüber zu informieren. Dadurch ergeben sich Verbesserungen in Bereichen wie

• Kommunikation
• Koordination
• Analyse und Kontrolle
• Steuerung und Führungsunterstützung
• Grundlage für die Zielfindung, Gestaltung, Prognose und Planung

Reporting schafft die notwendige Transparenz für die Unternehmensführung. Damit eine transparente Informationsgrundlage vorliegt, müssen Informationen einige Grundanforderungen erfüllen. Sie müssen

• weitgehend vollständig,
• schnell verfügbar,
• datenkonsistent,
• verständlich,
• relevant und
• widerspruchsfrei sein.

Dazu gilt: Reporting-Informationen sollen dazu beitragen, die Komplexität entscheidungsrelevanter Informationen zu reduzieren. Mit Blick auf den Anspruch an Vollständigkeit birgt dies einen Zielkonflikt in sich. Unternehmen können ihn beheben, indem sie ihr Reporting gestuft gestalten. Adressatenbezogen braucht es beispielsweise zunächst eine Übersicht der verfügbaren Berichte und Informationen. Darauf aufbauend können Berichtsempfänger schrittweise von verdichteten bis hin zu detailliert aufgelösten Informationen analysieren.

Ein Spannungsfeld ergibt sich darüber hinaus aus dem Anspruch an schnelle Verfügbarkeit sowie die Richtigkeit und Vollständigkeit der Informationen. Es lässt sich durch moderne IT in Verbindung mit organisatorischen Maßnahmen in den Griff bekommen.

Umfang und Ausprägung des Reportings sind von vielen Einflussfaktoren abhängig:

• Die Dynamik der Umwelt- und Umfeldbedingungen eines Unternehmens erfordert es, sich ständig an veränderliche Gegebenheiten auszurichten und anzupassen.
• Die strategische Zielausrichtung eines Unternehmens ist mit Hilfe der Planung und des Reportings anzusteuern.
• Die wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäfts sind zentral in der Planung und im Reporting abzubilden.
• Liegen Unternehmensverbindungen vor, ergeben sich Planungs- und Berichtsanforderungen für die übergeordnete Unternehmenseinheit. Beispielsweise fordern Holdings eine[PDDS-CD1]  Planung und ein Reporting von ihrer Beteiligung ein. Hinzu kommen Konsolidierungsanforderungen und (damit verbunden) die Berücksichtigung der Intercompany-Beziehungen.
• Die Organisationsstruktur, die Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche sowie der Führungsstil des Managements beeinflussen Inhalte und Adressaten der Planung und des Reportings.
• Die Unternehmensgröße: je größer das Unternehmen ist, desto umfangreicher sind i. d. R. auch Planungs- und Reporting-Lösungen.
•  Ein international ausgerichtetes Unternehmen mit mehreren ausländischen Standorten und Vertretungen benötigt ggf. über die Konzernsprache hinausgehende, mehrsprachige Systemlösungen. Zudem sind kulturelle und rechtliche Vorschriften des jeweiligen Landes zu berücksichtigen.
• Auch Branchenbesonderheiten wirken sich auf Planung und Reporting aus. Beispielsweise müssen im Krankenhaus-Management pflichtmäßig Statistiken (E1–E3) über spezielle medizinische Leistungen erstellt werden. Andere Branchen (z. B. Versicherungsgesellschaften) haben mit dem Risiko-Reporting ebenfalls ihre Besonderheiten.

Mit Blick auf diese Faktoren ist klar, dass eine Empfehlung über die Anzahl der Online-Berichte und die Seitenzahl der Druckberichte keinen Sinn ergibt. Manche Unternehmen erstellen im Monat mehr als 30 Berichte mit einer Gesamtanzahl von bis zu 50 bis 100 Seiten. Andere kommen mit deutlich weniger Reports zurecht.

Welcher Umfang in der Praxis sinnvoll ist, lässt sich nicht pauschal sagen. Bei der Gestaltung des Reportings kommt es einerseits darauf an, wie ausgewogen der Umfang des Berichtswesens ist. Andererseits muss die Informationsdichte die Anforderung der Entscheidungsträger und Berichtsadressaten möglichst gut erfüllen.

Darüber hinaus ist die Form (z. B. Online, Mobile, Druck) der Berichtsausgabe auf die Adressaten auszurichten. Wesentliche Kriterien sind aus deren Sicht Einfachheit und Bedienungskomfort.

Grundsätzlich gibt es vier Arten von Berichten für die Informationsaufbereitung in Unternehmen:

• Standard-Reporting
• Exception Reporting (Ausnahmeberichte/ausgelöste Abweichungsberichte)
• Analyse-Reporting und
• Ad-hoc-Reporting (individuell verlangte Berichte)

Das Standard-Reporting erfolgt zu festen Terminen und Zyklen an genau bestimmte Adressaten. Inhalt und Form der Standardberichte sind festgelegt; Empfänger können sie also nicht spontan verändern. Deswegen müssen Inhalte und Gestaltung dieser Berichte im Rahmen der Informationsbedarfsermittlung so weit definiert werden, dass aus Empfängersicht möglichst keine bzw. wenige Informationslücken entstehen.

Exception Reports entstehen, wenn Unternehmen zuvor festgelegte Toleranzgrößen, Abweichungs- bzw. Schwellenwerten erreichen. Empfänger erhalten sie i. d. R. automatisch, wenn bestimmte Grenzen zur Informationsanalyse überschritten werden, und können darauf aufbauend ihre Aufmerksamkeit auf steuerungsrelevante Sachverhalte lenken. Schwellenwerte für Frühwarnindikatoren (sogenannte Wächter, engl. Sentinels) lassen sich manuell oder in Verbindung mit statistischen Funktionen (z. B. einem Konfidenzniveau) bestimmen. In Form von Desktop Notifications können Schwellenwertüberschreitungen auch direkt auf dem Desktop dargestellt werden, ohne dass die Anwendung geöffnet sein muss.

Unter Analyse-Reporting fasst man das strukturierte Recherchieren und Suchen nach neuen Erkenntnissen auf Basis der Datengrundlage der Informationssysteme durch den Berichtsempfänger zusammen. Im Gegensatz zum Standard-Reporting und Exception Reports ist der Einstieg teilweise vordefiniert. Die weitergehende Analyse der Information ist jedoch nicht vorbestimmt, sondern wird interaktiv zwischen dem Analysten und dem Informationssystem per Abfrage auf einen bereitgestellten Datenbestand erstellt. Dadurch sind Analysten nicht auf vordefinierte Berichtsstrukturen beschränkt. Stattdessen können sie ihren Informationsbedarf individuell ausdehnen und verändern (soweit es der Datenbestand zulässt).

Individuell verlangte Bedarfsberichte (Ad-hoc-Reporting) entstehen, wenn eine fachliche Autorität spezielle Informationsbedürfnisse aufweist. Sie ergeben sich häufig aufgrund von Ereignissen (z. B. Abweichungen oder negative Ergebnisse). Ihr Ziel ist, Transparenz über die Veränderung zu schaffen und neue Informationsbedürfnisse zu befriedigen, die Entscheider nicht aus dem Standard-Reporting ableiten können.

Berichtsgrundformen für Vergleiche und Analysen sind in der Unternehmenspraxis sehr vielfältig und spezifisch. Die wichtigsten sind:

Ist-Ist-Vergleiche: Ist-Ist-Vergleiche betrachten ein Ergebnisobjekt hinsichtlich eines einfachen Zeitvergleichs (bezogen auf Jahre, Quartale oder Monate).

Soll-Ist- bzw. Plan-Ist-Vergleiche: Soll-Ist-Vergleiche stellen tatsächlich erreichte Ist-Werte eines Ergebnisobjektes mit Zielvorgaben (z. B. dem Soll- oder Planwert für einen betrachteten Zeitraum) in Relation. Die Abweichungen zeigen, ob Ziele erreicht, übertroffen oder verfehlt wurden.

Plan-Wird-Vergleiche (Forecast/Hochrechnungen/Prognosen): Da Plan-Ist- sowie Soll-Ist-Vergleiche keine aktualisierte Prognose der künftigen Entwicklung anzeigen, stellen viele Unternehmen ergänzend Plan-Wird-Vergleiche auf. „Wird-Werte“ stehen für Prognosen bezüglich der Entwicklung der zukünftigen Ist-Werte (betrachtet auf einen Zielzeitraum, meist das Geschäftsjahresende oder das geplante Projektende). Sie werden auch als Forecast (Vorschau), Hochrechnungen oder Prognosen bezeichnet. Sie bilden sich aus den aufgelaufenen Ist-Werten und den zukünftigen, aktualisierten Restplanwerten bis zum betrachteten Zielzeitpunkt.

Zielerreichungsberichte: Zielerreichungsberichte vergleichen die aktuellen und tatsächlich erreichten Ist-Werte eines Ergebnisobjektes mit den gesteckten Zielvorgaben für den gesamten betrachteten Zeitraum. Hierdurch erkennen Führungskräfte beispielsweise, wie viel Umsatz das Unternehmen nach dem dritten Quartal noch generieren muss, um den geplanten Jahresumsatz zu erreichen. Die Abweichung zeigt also die offenen Werte an, die es in der verbleibenden Zeit zu erreichen bzw. zu übertreffen gilt.

Zeitreihenanalysen: Trends anhand von Vergleichen zwischen Werten für bestimmte Perioden zu erkennen, ist kaum möglich. Dasselbe betrifft Ausreißer nach unten oder oben. Deshalb werden als Ergänzung gerne Zeitreihenanalysen verwendet. Der Beispielbericht in Abbildung 3 zeigt eine grafische sowie eine tabellarische Zeitreihe für Absatzzahlen bestimmter Produkte. Grafische Zeitreihenanalysen sind für den Betrachter intuitiver als tabellarische Darstellungen. Wichtige zyklische Schwankungen und Ausreißer sind mit Kommentaren zu erläutern.

Flop-/Top- und Klassen-Analyse: Um zu erfahren, welches Ergebnisobjekt am meisten oder wenigsten zum Erfolg beigetragen hat, bietet es sich an, für ausgewählte Kennzahlen die betrachteten Ergebnisobjekte für einen Zeitraum zu sortieren. Hierdurch erhält man z. B. bei einer auf- bzw. absteigenden Sortierung die besten oder die schlechtesten Ergebnisobjekte. Beschränkt man die Ansicht auf eine gewisse Anzahl der Ergebnisobjekte, ergibt sich eine Liste mit den Top- bzw. Flop-Ergebnisobjekten.

ABC-Analyse: Mit ABC-Analysen können Unternehmen Ergebnisobjekte anhand ihrer Wichtigkeit und wirtschaftlichen Bedeutung sortieren. So lenken sie die Aufmerksamkeit auf die Ergebnisobjekte, die einen überdurchschnittlich hohen Anteil am Wert einer Kennzahl haben. Die im Ergebnis ausgewiesene Klassifizierung zeigt, welche Ergebnisobjekte besonders betrachtet werden müssen. Dabei bestätigt sich oft die sogenannte Pareto-Kurve: Demnach werden mit nur ca. 20 % der Ergebnisobjekte mehr als 80 % des Gesamtvolumens des ausgewählten Kennzahlenwertes erreicht (A-Klasse). Mit ca. 50 % der Ergebnisobjekte werden mehr als 90 % des Gesamtvolumens des ausgewählten Kennzahlenwertes erreicht. Die hier hinzugerechneten Ergebnisobjekte werden der B-Kategorie zugeschrieben. Die restlichen 50 % der Ergebnisobjekte tragen häufig nur mit weniger als 10 % zum Gesamtvolumen des ausgewählten Kennzahlenwertes bei (C-Kategorie).

Portfolio-Analyse: Die Portfolio-Analyse zeichnet sich durch ihre Einordnung und Analysefähigkeit von Ergebnisobjekten in einer durch Kriterien gebildeten Matrix aus. Sie findet in vielen wirtschaftlichen Bereichen Anwendung, z. B. in der Finanzwirtschaft zur Planung eines ausgewogenen Anlageportfolios oder in der strategischen Unternehmensplanung zur Optimierung der Geschäftsfelder, Produktbereiche oder Projekte. Die bekanntesten Portfolio-Analysen sind die Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group sowie die Neun-Felder-Matrix der Beratungsgesellschaft McKinsey.

Objekt- und Benchmark-Vergleiche: Bei Objektvergleichen stellen Unternehmen zwei oder mehrere Objekte innerhalb eines klar definierten Zeitraums gegenüber. Hierbei können sie sowohl interne als auch externe Objekte (z. B. Branchenvergleiche) miteinander vergleichen. Ziel ist, die Leistung der betrachteten Objekte besser beurteilen zu können, um hieraus Steuerungsmaßnahmen abzuleiten.

Break-Even-Point-Analyse: Bei rückläufiger Beschäftigung stellt sich die Frage, ob das für das kommende Jahr angestrebte Gewinnziel erreicht werden kann und wann oder ab welcher Absatzmenge dies der Fall ist. Hier ist die Break-Even-Point-Analyse hilfreich. Sie ermittelt diejenige Absatzmenge bzw. die dazugehörigen Umsatzerlöse, bei denen die gesamten fixen Kosten sowie die absatzmengenabhängigen (variablen) Kosten voll gedeckt sind. Dieser Deckungspunkt wird Break-Even-Point genannt. Er legt die Erlös-Mengen-Kombination fest, ab der die Unternehmung Gewinne erzielt.

Scoring- bzw. Nutzwertanalysen: Ergänzend zur Analyse von quantitativen Werten bietet es sich an, Scoring- oder Nutzwertanalysen zur Beurteilung der qualitativen Werte durchzuführen. Hierfür werden zunächst quantitative und qualitative Beurteilungskriterien sowie Kriteriengruppen erarbeitet, die möglichst überschneidungsfrei und vollständig sein sollten. Die Einzelkriterien werden anhand ihrer Bedeutung gewichtet. Anschließend werden die zu vergleichenden Ergebnisobjekte bewertet. Im Idealfall lassen sich kardinale Bewertungen mit genauen Abgrenzungskriterien ableiten, indem z. B. ein Kriterium wie der Preis (in einer vorab bestimmten Preisklasse) eine Bewertungsanzahl von Punkten bekommt. Anwendung finden aber auch nominale Bewertungen (z. B. gut/schlecht) oder ordinale Bewertungen (Rangklassen ohne Abstandsdefinition).

Allgemeingültige Regeln für die Gestaltung von Reports helfen Unternehmen, die Informations-, Kommunikations- sowie Analyse- und Steuerungsqualität durch das Reporting zu erhöhen. Generelle Empfehlungen und Regeln für die Berichtsgestaltung wurden von verschiedensten Autoren wie Zelazny, Few, Tufte, Minto oder Hichert aufgestellt. Viele davon mündeten in den sogenannten International Business Communication Standards (IBCS®) mit Hunderten von Empfehlungen.

Im Fokus jedes Berichtes steht zunächst der Inhalt und die hiermit verbundene Botschaft bzw. Aussagefähigkeit für die Berichtsempfänger. Die Inhalte der verwendeten Kennzahlen, Tabellen, Grafiken und Kommentare sollten auf die Analyse- und Entscheidungszwecke ausgerichtet sein und nutzenstiftende, interessante und richtige Informationen liefern, die im Vorfeld qualitätsmäßig zu prüfen sind. Zudem sollte der Bericht über geeignete Navigationshilfen (z. B. ein Navigationsmenü) oder eine Verlinkung über eine Home- und Landingpage schnell auffindbar sein. Eine gute Gliederungsstruktur des gesamten zur Verfügung stehenden Berichtes ist hier hilfreich.

Bei der Visualisierung sollten generelle Regeln der Berichtsgestaltung Berücksichtigung finden. Hierzu zählen vor allem:

• Ein treffender Titel und wichtige ergänzende Berichtsmerkmale wie der Berichtszeitpunkt bzw. -zeitraum
• Nützliche Selektions- und Filterkriterien
• Einheitliche Gestaltung, die eine schnelle Erfassung der wichtigsten Informationen ermöglicht (Spaltenüberschriften, Farben, Zahlenformate etc.)
• Vollständigkeit hinsichtlich der Berichtsinhalte
• Geeignete Tabellen- und Grafiktypen bezüglich der Inhalte und Aussagen (z. B. Liniendiagramme für Trends)
• Angemessene Hervorhebung wichtiger Aussagen, z. B. durch stichpunktartige Kommentare oder richtige Sortierung
• Corporate Identity (u. a. einheitliche Firmen-Logos und Farbgestaltung)
• Vermeidung unwichtiger Elemente (z. B. zu viele Zwischenlinien bei Tabellen) und Effekte (z. B. 3D-Animationen)

Ein Beispiel für Visualisierungsfehler und deren Vermeidung zeigt folgende Abbildung:

Auf dem Software-Markt gibt es mittlerweile eine Vielzahl an Reporting-Tools. In mittelständischen Unternehmen sind entsprechende Lösungen in einfachen Tabellenkalkulationsprogrammen und Reportgeneratoren innerhalb der vorhandenen Anwendungsprogramme abgebildet. Dies ist sehr zeit- und kostenaufwendig. Die Informationen sind nicht integriert; dazu werden sinnvolle Informationen aus anderen Bereichen und Systemen nicht oder nur unzureichend einbezogen.

Was für den Mittelstand gilt, betrifft in Teilen auch große Unternehmen. Diese haben zwar den Vorteil, auf größere IT- und Personalressourcen zurückgreifen zu können. Dennoch ist auch hier ein Wildwuchs an heterogenen Software-Landschaften zu finden, die für die heutigen Planungs- und Reporting-Aufgaben im Controlling ungeeignet sind.

Neben den Reporting-Funktionen der ERP-Systeme, Tabellenkalkulationsprogrammen sowie dedizierten Reporting-Systemen kommen immer häufiger BI-gestützte Systeme mit Data-Warehouse- und Big-Data-Technologie zum Einsatz.

Im Vergleich zu anderen Tools zeichnen sich Business-Intelligence-gestützte Reporting-Systeme durch eine komplexe technologische Basis aus. Die wichtigsten technologischen Veränderungen ergeben sich durch

• multidimensionale Datenspeicherung und -auswertung (OLAP-Technologie) im Data Warehouse,
• Big-Data-Technologie für die Bewältigung großer, unstrukturierter Datenmengen,
• Web-Technologie als Anwendungsoberfläche sowie
• App-Technologie (insbesondere für mobile, aber auch stationäre Anwendungs-Software).

Die Leistungsfähigkeit BI-gestützter Reporting- und Planungssysteme hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. BI-Anbieter wie IBM (IBM Cognos), Power BI oder Cubeware (C8 Cockpit), Targit (Morton Systems),Qlik Sense (QlikTech)Tableau (Tableau Software),haben Lösungen entwickelt, die benutzerfreundlich sind und vielfältige Controlling-Funktionen für Planung und Reporting beinhalten. Einige davon konzentrieren sich jedoch lediglich auf das Reporting und vernachlässigen die Planung. 

Mittelfristig werden sich BI-gestützte Planungs- und Reporting-Lösungen zur Unternehmenssteuerung durchsetzen. Die Nutzenvorteile der flexiblen Auswertungen und deren zeitnahe Verfügbarkeit geben Führungskräften wichtige Entscheidungsgrundlagen, die Wettbewerbsvorteile gegenüber den Unternehmen darstellen, denen solche Informationen fehlen. Lediglich für kleine Planungs- und Berichtsanforderungen ist das Ausweichen auf Tabellenkalkulationsprogramme vernünftig.

Die wichtigsten Vorteile BI-gestützter Controlling-Systeme sind:

Integration der Steuerungsinformationen: Es entsteht eine integrierte, übergreifende Datenbasis für Steuerungsinformationen (Single Point of Truth).

Verzahnung von Planung und Reporting: Planung und Berichtswesen werden im Management-Regelkreis verzahnt.

Nachhaltigkeit der Informationen: Durch die einheitliche Datenbasis schaffen Unternehmen eine Historie für steuerungsrelevante Informationen, die auch in späteren Perioden für Analysen zur Verfügung steht.

Automatisierung: Viele Prozesse im Reporting und in der Planung können automatisiert werden. Dies führt zu einer erheblichen Entlastung für das Controlling und die IT.

Geschwindigkeit: Berichte stehen per Knopfdruck zur Verfügung. Vorberechnungen erhöhen die Abfragegeschwindigkeit bei der Informationsversorgung.

Flexibilität: Neben standardisierten Berichten können User individuelle Berichte mit Hilfe von Templates und fachbezogenen Datenrecherchen erstellen.

Prognosefähigkeit: Traditionelle Planungsfunktionen werden durch leistungsfähige Prognosefunktionen ergänzt, z. B. durch die Splash-Verteilung und statistische Prognosehilfen im Rahmen von Big-Data- und Predictive Analytics.

Analysefähigkeit: Navigations- und Analysepfade ermöglichen es Analysten, schneller zu Detailinformationen zu gelangen. Ihre Aufgaben werden durch Filter- und Sortiertechnik, Summenbildung, dynamische Tabellen und Diagramme unterstützt.

Datenqualität: Transformations- und Bereinigungsprozesse sorgen für eine hohe Qualität der Daten.

Datenschutz und Datensicherheit: Anwender können Berichte automatisiert an die richtigen Empfänger weiterleiten. Unberechtigte Personen erhalten keinen Zugriffs auf vertrauliche Informationen.

Einen ausgewählten Navigationspfad sowie ein nach IBCS®-Regeln gestaltetes CIC-Controlling-Cockpit® zeigt folgende Abbildung:

Planung und Reporting werden in Zukunft noch stärker zusammenwachsen. Im Rahmen der integrierten Planung gilt es, strategische, mittelfristige, operative und dispositive Planungsaufgaben miteinander zu verzahnen. Als Werkzeug für die strategische Integration ist die Balanced Scorecard bzw. die erweiterte Balanced Chance and Risk Card zu empfehlen. Hierbei spielen insbesondere die Planung und Kontrolle der strategischen Projekte in Bezug zur mittelfristigen und operativen Ergebnisbeeinflussung eine wichtige Rolle. Die operativen Planungen werden kontinuierlich durch Forecasts bzw. rollierende Planungen aktualisiert. Dies ermöglicht es, dispositive Entscheidungsgrundlagen zur Ressourcensteuerung mit aktuellen Planwerten zu unterstützen.

Das Berichtswesen dient in diesem Kontext einerseits als Planungsbasis (z. B. über Orientierungsgrößen). Andererseits fungiert es als Analyse- und Kontrollmedium zur Zielwerterreichung und ggf. zur Planungs- und Kurskorrektur. Analyse- und Planungsfunktionen werden nicht getrennt voneinander, sondern mehr und mehr gemeinsam und kontinuierlich ausgeführt.

Im Idealfall fassen Unternehmen sämtliche Planungs- und Reporting-Gebiete in einem BI-gestützten Controlling-Cockpit zusammen. Es bildet das Zentrum, in dem alle wichtigen Steuerungsinformationen für Management-Entscheidungen auf sämtlichen Führungsebenen zur Verfügung stehen. Zugleich entwickelt es sich mehr und mehr zu einem Frühwarnsystem, mit dem Unternehmen Risiken vermeiden und Chancen nutzen können.

Aufgrund der zunehmenden Steuerungskomplexität und der Management-Orientierung in den Unternehmensleitungen werden Planungs- und Reporting-Systeme zum wichtigen Steuerungsinstrument. Führungskräfte sind mit ihrer Hilfe schneller in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren, Trends zu erkennen und ihr Unternehmen frühzeitig auf die neuen Anforderungen auszurichten.

Unternehmen, die das Potenzial BI-gestützter Controlling-Systeme ausschöpfen wollen, sollten historisch gewachsene Planungs- und Reporting-Lösungen von Grund auf überarbeiten. Um inhaltliche und weitere Mängel zu beheben, braucht es Fachkonzepte, die das zukünftige Steuerungskonzept der Unternehmung ganzheitlich betrachten. Der Inhalt dieses Fachkonzeptes bestimmt dann die technische Umsetzung.